Marc Rosenberg: building e-learning that people will want to use

ASTD 2012, Denver. Marc Rosenberg start zijn sessie met een toelichting: hij zal aan de hand van 13 principes toelichten hoe e-learning te ontwikkelen zodanig dat men het ook daadwerkelijk wil gaan gebruiken. Hij start bij 1: “begin with the end in mind”. Wordt dit een lange zit van 13 ‘golden rules’ waarvan de eerste ook nog direct van Covey lijkt overgenomen? Ik vrees het ergste. Maar het tegendeel blijkt waar! Het wordt een inspirerende sessie met een hoog tempo. Ik probeer alles zo volledig mogelijk in me op te nemen. Maar achter elk principe lijkt een wereld van nieuwe inzichten schuil te gaan.

Zeker niet volledig, maar hier een selectie van een aantal van de genoemde principes, voor mij de meest interessante.

(1) Avoid shovelware
Het advies: biedt weerstand tegen de neiging om zoveel mogelijk in de e-learning te stoppen. In de praktijk gebeurt het tè vaak dat er meer en meer content in de e-learning wordt ‘gedumpt’, zonder rekening te houden met de kwaliteit van het uiteindelijke leermateriaal. “Please put all of this in an e-learning course” is een veel gehoorde wens. Relevante vragen om in dat geval (jezelf) te stellen, zijn:
- Is e-learning wel het juiste medium?
- Is de cursus die omgezet moet worden ‘any good’? Shit in is immers…. shit out!
- Maak je voldoende gebruik van de interactie-mogelijkheden van e-learning? De neiging om zoveel mogelijk in een e-learning training te stoppen kan er toe leiden dat de content zich beperkt tot omgezette Powerpoint slides. Dat brengt me overigens bij het tweede punt:

(2) If it’s boring, they’ll be ignoring
Focus op èchte interactiviteit. E-learning heeft dat nodig om effectief te zijn, om daadwerkelijk leren te realiseren. Leren is het resultaat van reflectie en het internaliseren van het geleerde. Goede interactiviteit stimuleert deze reflectie en maakt hierdoor leren mogelijk. “Interactivity works as it leads to internalization of content”.

(3) Less talking, more teaching
Een veelheid aan platte content is dus niet wat we willen. Maar wat is de juiste verhouding?
Rosenberg adviseert om bij het ontwerp uit te gaan van:
Explain: 50%
Exercise: 35%
Evaluatie: 15%
Relevante vragen om te stellen, zijn:
- Is de e-learning voldoende gebalanceerd qua verdeling explain-exercise-evaluate?
- Zijn er voldoende mogelijkheden voor oefenen? Dit hoeft overigens niet volledig online.
- Is de feedback bij het oefengedeelte robuust (specifiek) genoeg?

(4) Match strategy with learners’ experience levels
Het maakt voor het ontwerp van de e-learning uit of je te maken hebt met beginners of ervaren deelnemers of zelfs experts. Ze hebben ieder andere leerbehoeften.
Bij beginners kenmerkt de leerbehoeften zich over het algemeen door ‘show me how’, terwijl de meer ervaren deelnemers eerder de behoefte zullen hebben aan hulp bij het vinden van bepaalde kennis (‘help me find what I need’). De echte experts willen hun eigen leren vormgeven (‘I create my own learning’).
Je zult dus ook de (e-)learning hierop moeten aanpassen. Bij beginners ligt het bijvoorbeeld voor de hand om, vanwege hun waarschijnlijk sterk overlappende leerdoelstellingen, gebruik te maken van een ‘common curriculum’, standaard inhoud. Ook formeel leren, met relatief veel structuur past bij deze doelgroep. Echter, hoe meer ervaren iemand wordt op een bepaald gebied, hoe meer individuele leerbehoeften zullen verschillen. Om die reden past meer gepersonaliseerde content beter bij ervaren deelnemers. Daarnaast kun je het ontwerp voor de expert-groep meer baseren op informeel leren en samen leren (community-based). Met andere woorden; naarmate het ervaringsniveau stijgt, verschuift het didactisch ontwerp van aanbod gestuurd naar meer vraag gestuurd leren.
Overigens vraag ik me af of je niet altijd een vorm van vraag gestuurd leren moet inbouwen, ongeacht het ervaringsniveau. Oftewel, werkt puur aanbod gestuurd leren eigenlijk wel? Wat denk jij?

De bovenstaande punten gaan over het e-learning ontwerp op zich. Rosenberg benadrukt echter dat goede e-learning niet alleen gaat over een goed instructional design. De match met de organisatie, de bijdrage van de e-learning aan organisatie doelstellingen (value) en de bestaande ‘learning culture’ zijn minstens zo belangrijk. Veel van de 13 principes gaan dan ook juist daarover.
Nieuwsgierig geworden naar alle 13 principes? Download de handout hier.

Experiment: social media in een leiderschapsprogramma

Voor de organisatie waar ik werk ben ik momenteel bezig met het organiseren van een leiderschapsprogramma, bedoeld voor managers met beperkte leidinggevende ervaring.

Het betreft een corporate programma, ontwikkeld op het internationale hoofdkantoor in Japan, dat vanaf dit jaar in verschillende regio’s over de wereld gaat starten. Ik coördineer het programma voor Europa.
Het programma staat al langere tijd vast en bestaat uit 3 maanden individuele e-learning, gevolgd door een gezamenlijke 3-daagse classroom training. Een hele uitdaging om iedereen gedurende de eerste 3 maanden gefocust te houden op het programma. Ondanks de voordelen van e-learning voor een dergelijke internationale groep deelnemers, is e-learning op zich niet de meest inspirerende vorm van leren (vind ik dan).

De opzet van 3 maanden e-learning, gevolgd door een 3-daagse training staat dus vast. Ik zie het als mijn ‘klus’ om op basis van de gekozen opzet een zo hoog mogelijk leerrendement te realiseren bij de deelnemers uit de diverse landen die gaan deelnemen. Na een tijdje overwegen hoe hiermee om te gaan heb ik besloten om een Ning-pagina op te zetten en via dit online platform de deelnemers uit te dagen.

Wat wil ik bereiken?
- Reflectie en verdieping. Om te leren is reflectie nodig. Alleen maar de e-learning maken en vervolgens de testjes invullen biedt volgens mij maar weinig verdieping. Het wordt pas echt interessant als je de theorie gaat proberen in de praktijk (dus het leren met het werken gaat verbinden) en daarop gaat reflecteren. Bijvoorbeeld door na te denken over hoe jij in de praktijk omgaat met hetgeen je bestudeert hebt.
- Samen leren. Reflectie in je eentje kan best, maar leren samen met anderen is nog veel effectiever. Je kunt leren van hoe anderen met bepaalde situaties omgaan en ontdekken hoe je je eigen situaties vanuit een ander perspectief kan zien.
- Verbinding faciliteren. Zoals in veel grotere organisaties is de onderlinge verbinding ook in deze organisatie een thema. Een organisatie wordt gevormd door de mensen die er deel van uit maken dus ook om die reden wil ik graag ontmoetingen tussen collega’s faciliteren.
- Stok achter de deur. Minder hoogdravend: gezien de vrij lange duur van de e-learning periode is mijn verwachting dat het kan helpen om mensen te herinneren dat ze wel voortgang blijven maken.

Waarom Ning?
Een Ning-pagina (eigenlijk gewoon een internetpagina die je beschikbaar maakt voor een beperkte groep, zie ning.com) kan bijdragen aan hetgeen ik wil bereiken. De simpele opzet van Ning maakt het mogelijk om je als deelnemer voor te stellen middels het aanmaken van een persoonlijk profiel, discussies te voeren op het forum en blogs te schrijven of te reageren op die van anderen. Ook foto’s en video’s kunnen eenvoudig toegevoegd worden. Het is een leuke, interactieve manier om contact te houden met anderen.
Mijn bedoeling is om gedurende de e-learning periode deelnemers te stimuleren om via de Ning-site verdieping te zoeken, te reflecteren op de leerstof en dit te delen met anderen. Bijvoorbeeld door een blog te schrijven of discussies te voeren. Hopelijk ontstaat er veel (spontane) interactie. Al met al hoop ik natuurlijk dat men op deze manier meer haalt uit de e-learning periode. Voordeel is verder dat, als de deelnemers elkaar fysiek ontmoeten tijdens de training, men online al heeft kennis gemaakt.

Informatie die je passief tot je neemt is van weinig waarde. Het wordt pas kennis als je die informatie (samen met anderen) waarde en betekenis geeft door er iets mee te gaan doen. Pas dan blijft het ‘plakken’ en vindt leren plaats. Ning kan hier prima bij helpen.

Experiment
Het programma gaat waarschijnlijk eind maart van start. Ik zie ernaar uit om te gaan experimenteren met het inzetten van Ning in dit leertraject. Lastigste gaat volgens mij zijn hoe je de deelnemers actief krijgt op Ning. Daar ligt natuurlijk een rol voor mij als facilitator (inzetten van online werkvormen bijvoorbeeld), maar teveel trekken gaat waarschijnlijk een averechts effect creëren. Het mooist is het wanneer de pagina echt iets van de deelnemers zelf wordt en ik weinig hoef te interveniëren. Wat mij betreft dus een echt experiment!

Heb je tips voor mij om dit experiment te laten slagen? Ik hoor ze graag! ☺

Voor diegenen die meer willen weten over het inzetten van social media in leertrajecten, kan ik het boek “En nu online…” van Sibrenne Wagenaar en Joitske Hulsebosch van harte aanraden.

Competentiemanagement: vooral nuttig voor organisaties

Competentiemanagement. Ondertussen een volstrekt bekend begrip voor iedere zichzelf serieus nemende HR(D) professional.
Een tijdje geleden werd ik middels een tweet (dankjewel @Bikey1961) geattendeerd op dit bericht op Nu.nl. Onderwerp was het werk van Albert Kampermann, die in zijn proefschrift stelt dat competentiemanagement vooral nuttig is voor organisaties, maar dat het perspectief vanuit de medewerker vaak onderbelicht blijft.

Het zette mij aan het denken over mijn ervaringen met (het introduceren en implementeren van) competentiemanagement. Ik herkende veel van wat er in het korte nieuwsbericht beschreven stond. De uitvoering van competentiemanagement schiet naar mijn mening vaak te ver door naar het willen beheersen en sturen van de prestaties van medewerkers. Echter, in de taal die gebruikt wordt bij het invoeren van competentiemanagement wordt over het algemeen uitgebreid uiteengezet hoeveel mogelijkheden het de medewerkers geeft. Immers, als medewerker krijg je de gelegenheid om met je leidinggevende te spreken over jouw ontwikkeling. Over jouw ambities, jouw dromen en ideeën over de toekomst. Het gaat over het ontwikkelen van je talenten wordt er vaak gezegd. Mooi verhaal, maar mijn ervaring is dat dat niet helemaal overeenkomt met de praktijk…..

Hoe ik daarbij kom? Nou, laten we eerst eens kijken naar het uitgebreide scala aan instrumenten dat op basis van het competentiemanagementconcept is ontwikkeld door de HR(D) afdeling. Vast ook in de organisatie waar jij (voor) werkt. Het begint met een competentiewoordenboek. Daarin staan de competenties beschreven. Want als we het over samenwerken hebben, dan moeten we wel duidelijk zijn over wat dat dan is. En over het begrip communiceren kun je ook heel veel communicatieproblemen hebben. Om dat nog ‘duidelijker’ te maken beschrijven we dan ook het liefst verschillende niveaus. Want niveau 1, 2 of 3, het maakt nogal wat uit. De écht fanatieke organisaties beschrijven vervolgens niet alleen gedragscompetenties, maar doen er nog een schepje bovenop door ook de benodigde kennis (liefst zowel business als product/dienst gerelateerd) te definiëren. (Overigens is dit laatste natuurlijk een never-ending story, gezien de huidige kenniseconomie, maar dat is misschien wel onderwerp voor een andere blogpost).
Zo, dat is een mooie start. We hebben een mooi, dik woordenboek.

Wat nu? Nu gaan we definiëren welke competenties nodig zijn per functie. Voor een management assistent is plannen en organiseren belangrijk (minstens niveau 2). En een account manager moet natuurlijk wel kunnen onderhandelen: niveau 2. Tenzij het om grote deals gaat. Dan niveau 3. Zo ontstaat een lijst van competenties waaraan iedereen die de betreffende functie uitoefent, moet voldoen. Omdat die competenties geoormerkt zijn als cruciaal voor het behalen van resultaten in die functie. De lengte van de lijst varieert van 8 tot (wederom bij de echte die-hards) maarliefst 20 competenties. De lijst daagt ons vooral uit om vooral te focussen op alles wat er nog niet, of onvoldoende is i.p.v. verder te bouwen op al aanwezige talenten.

De lijst komt regelmatig op tafel. Minimaal 2 keer per jaar. In ieder geval eenmaal tijdens het tussentijdse gesprek en eenmaal tijdens het beoordelingsgesprek. Als het onderwerp je ‘ontwikkeling’ is, dan gaat het over wat er moet gebeuren om de ‘gap’ tussen je huidige competenties en de gewenste competenties te verkleinen. Gaat het over beoordelen, dan vertelt je leidinggevende in hoeverre hij vindt dat jij wel of niet de over de benodigde competenties beschikt. Dat doet hij met een handig beoordelingsformulier waarop de (lange) lijst met competenties te zien is met daarachter een kruisje in (meestal) 1 van de 5 hokjes (variërend van onvoldoende tot uitstekend).

Is dit allemaal dan erg? Hoort het anders? Nee, wat mij betreft is het niet verkeerd. Het is alleen bijzonder sterk geredeneerd vanuit de behoefte van de organisatie. De organisatie bepaalt wat er nodig is in een bepaald organisatieonderdeel, een bepaalde afdeling, een bepaalde functie en wat de persoon die die functie uitoefent daarvoor bij zichzelf moet ontwikkelen. Nog steeds niets mis mee, al krijgt competentiemanagement dan wel heel veel weg van performance management. En dat strookt dan toch weer niet helemaal met het verhaal dat de medewerkers verteld wordt. En dat was toch eigenlijk wel het mooie van het hele concept; het idee dat er een echte win-win situatie te behalen viel.

Dus laten we er gewoon helder over zijn. Competentiemanagement (althans de manier waarop het in de meeste organisaties wordt ingevoerd) staat gelijk aan performancemanagement. Punt.

Maar hoe dan wel?

Mijn inziens kan competentiemanagement leidinggevenden helpen bij het ‘denken in competenties’ om van daaruit een goed gesprek met de medewerker te voeren. Een gesprek dat verder gaat dan sturen op “dit moet gebeuren”, maar om meer van betekenis te zijn in de ontwikkeling van medewerkers. De doorontwikkelde instrumenten van competentiemanagement zijn daar niet per definitie voor nodig. Gewoon de kunst van een goed gesprek. Niet altijd makkelijk, maar al die instrumenten maken het er zeker ook niet eenvoudiger op.
Dus ik pleit voor: terug naar de eenvoud. Leer managers (en medewerkers) om een goed gesprek met elkaar te voeren. Met of zonder woordenboek. En laten we dan wat meer focussen op de kwaliteiten die mensen al hebben, in plaats van op de ‘gap’ en alles wat er voor nodig is om die te overbruggen. Heel wat waarderender en motiverender en het doet veel meer recht aan ieders talenten. En: het is nog effectiever ook.

Nog een laatste punt: bij de manier waarop competentiemanagement wordt ingevoerd bekruipt me vaak een ongemakkelijk gevoel. Ik kan er niet helemaal de vinger op leggen, maar het heeft te maken met de neiging om voortdurend alles te willen ‘beheersen’ en ‘managen’. Productiemiddelen, ja. Sturen op resultaat, ok. Maar mensen? En ontwikkeling van mensen? En talent van mensen? Is dat eigenlijk wel te ‘managen’? Is het woord competentiemanagement (of nog beter: ‘talentmanagement’) eigenlijk niet een enorme paradox?
Misschien moeten we wel helemaal af van het willen ‘managen’ van talenten en competenties van mensen. Misschien is het tijd voor een volstrekt nieuw paradigma dat meer recht doet de diversiteit van talenten dat in iedere willekeurige organisatie werkzaam is.

Iemand suggesties?

Social media: nu of nooit?!

Zijn wij, opleidingsdeskundigen en leerprofessionals van nu, voldoende op de hoogte van de ontwikkelingen rondom social media? Of kunnen we constateren dat we achterlopen? En als dat zo is, is dat dan erg of niet?

Deze vragen houden me bezig na de laatste bijeenkomst van de LCL-opleiding van vorige week. Deze bijeenkomst stond in het teken van social media. Onderwerp van die dag was: hoe vindt leren via social media plaats? Welke mogelijkheden zijn er om social media te integreren in leertrajecten? En hoe sluiten we als leerprofessionals aan bij het leren via social media in bedrijven en organisaties? Sibrenne Wagenaar was uitgenodigd om met ons deze vragen te verkennen.

Al snel bleek dat deze vragen wel interessant zijn, maar pas beantwoord kunnen worden als je voldoende inzicht hebt in wat de mogelijkheden van social media zijn. De meesten in de groep bleken weinig ervaring te hebben met social media. Tools als Twitter, LinkedIn, RSS, Ning, Netvibes en Wiki’s waren bij de meesten onbekend.
Persoonlijk vond ik dat wel schrikken. Er komt (is!?) immers een doelgroep op de arbeidsmarkt die lééft met social media. Tieners en twintigers, die niet meer de vraag stellen wat het nut is van al deze tools (een vraag die meerdere keren – in verschillende vormen – naar voren kwam), maar een groep die social media volledig geïntegreerd heeft in het dagelijkse leven. Een groep die gewend is om via social media informatie te ontvangen, nieuws te volgen, contact te houden met vrienden en…. te leren!

En vooral dit laatste is voor ons leerprofessionals natuurlijk interessant. En een belangrijke reden om zo snel mogelijk aan te haken bij de ontwikkelingen op het gebied van social media. Dit, nog los van de mogelijkheden die social media met zich meebrengen voor het ontwikkelen van je eigen professionaliteit.

Ik vraag me af wat het betekent voor onze rol als leerprofessionals dat we zo weinig kennis en ervaring met dit onderwerp hebben. Ik hoor daar zelf overigens ook bij: ik experimenteer ook pas een half jaar actief met dit soort tools en dat experimenteren beperkt zich dan ook nog tot RSS, Twitter en LinkedIn.

Vandaar dat de volgende vraag bij mij opkomt:
Is het niet diep triest dat we als leerprofessionals zo weinig ervaring hebben met social media? Wat betekent dat voor onze rol als leeradviseurs?
Of moeten we de generatiekloof ten opzichte van de jongeren accepteren en ons er vooral niet al te druk over maken? Gewoon accepteren dat verschillende generaties anders omgaan met leren?
En is het negeren van de ontwikkelingen op het gebied van social media wel een optie, als straks (nu?!) de jongere generatie de arbeidsmarkt bestormt?

Kortom: Moeten we als opleidingsdeskundigen niet rete-snel gaan aanhaken zolang het nog kan?!!

Ik ben benieuwd naar jullie reacties!